現(xiàn)實(shí)中，人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏，已經(jīng)嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，如何留住適合于本企業(yè)的人才，應(yīng)該成為中小企業(yè)人力資源管理工作的重中之重。
中小企業(yè)為何留不住人才
中小企業(yè)為何留不住人才？綜合來看，主要有以下幾個(gè)因素：
其一，人力資源短缺且配置不當(dāng)。
我國中小企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相當(dāng)短缺。另外，很多中小企業(yè)不是考慮“留”住人才，而是想方設(shè)法去“卡”住人才，而且學(xué)非所用或者用非所長現(xiàn)象普遍存在，造成了極大的浪費(fèi)。
其二，處于傳統(tǒng)行政人事管理階段。
目前很多中小企業(yè)根本沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也是沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理的約束機(jī)制。
其三，不把人力資源管理人才視為核心人才。
不少中小企業(yè)在人力資源管理中或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，也不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在引進(jìn)人才的重要位置。
其四，激勵(lì)手段單一。
很多中小企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)物質(zhì)刺激和獎(jiǎng)金的作用，容易使員工淡化理念和責(zé)任感，對(duì)中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施是不利的。
其五，對(duì)員工培訓(xùn)力度不夠。
中小企業(yè)的管理普遍存在“對(duì)員工的培訓(xùn)是支出，沒效益”等觀念，使員工沒有歸屬感。
量體裁衣 機(jī)制先行
對(duì)于中小企業(yè)來說，留住人才的第一步就是建立適合自身特色的人力資源管理機(jī)制。這一機(jī)制包括幾個(gè)方面：
首先，建立具有競爭力的薪酬體制。
員工的薪酬體系由三部分組成：固定工資、獎(jiǎng)金，福利。其中，后勤支持和管理部門，如財(cái)務(wù)、行政部門等人員薪酬固定比例可占有較大份額。而生產(chǎn)，銷售人員的變動(dòng)比例占的份額應(yīng)該較大。此外，中小企業(yè)在員工福利方面相對(duì)于大企業(yè)更加靈活，應(yīng)在滿足最基本要求的基礎(chǔ)上采取有創(chuàng)新性的彈性福利計(jì)劃。
其次，建立合理的員工激勵(lì)機(jī)制。
一是職位晉升的激勵(lì)。為了避免因組織劇烈變動(dòng)而挫傷員工積極性，可以使原有經(jīng)營者再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項(xiàng)目、新市場，而讓新引進(jìn)的人才經(jīng)營管理原有的產(chǎn)業(yè)。
二是股權(quán)激勵(lì)。方式有很多種。期股權(quán)，即企業(yè)向人才提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購買本公司一定數(shù)量股份的權(quán)利。這種政策主要適用于上市公司（股票容易變現(xiàn)）或行業(yè)和企業(yè)都處于成長期（未來期望值高）的情況，其實(shí)施要點(diǎn)是工作績效相對(duì)應(yīng)的股權(quán)的大�。粛徫还蓹�(quán)，即一種只與崗位對(duì)應(yīng)的股權(quán)。通常做法是建立職工持股會(huì)，但為了提升激勵(lì)效果，可以和期權(quán)股相配合使用；貢獻(xiàn)股，其具體做法是企業(yè)在總股份中分出一份專門用于吸引和留住人才，該項(xiàng)的要點(diǎn)是對(duì)人才價(jià)值的合理評(píng)價(jià)。
最后，完善企業(yè)中的競爭機(jī)制。
這樣會(huì)使員工盡可能地產(chǎn)生公平感。其核心是完善績效考評(píng)體系，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是確定考評(píng)內(nèi)容。要確定公司的的管理原則，即公司鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，同時(shí)描述崗位的工作職責(zé)。二是制訂考評(píng)實(shí)施程序，真正將考評(píng)結(jié)果作為企業(yè)內(nèi)部選拔的依據(jù)。
組織功能改進(jìn)不可或缺
從細(xì)微處入手關(guān)心員工的日常生活。知識(shí)性員工十分需要企業(yè)的關(guān)懷，特別是從事研發(fā)工作的技術(shù)人員，往往對(duì)自己的健康狀況、娛樂、家庭未投放很多精力。因此，中小企業(yè)的管理者，可以定期安排體檢、組織戶外度假和其他娛樂，以及對(duì)員工的家庭生活狀況給予重視和關(guān)懷。
致力于建立扁平化的柔性分權(quán)組織。無論是角色、部門、組織甚至流程和程序，都可視為臨時(shí)的結(jié)構(gòu)，可因時(shí)而變，部門的界限也可通過項(xiàng)目小組二相互重疊以適應(yīng)外部的快速變化。這種符合員工自由個(gè)性的組織形式，能夠滿足知識(shí)員工被委以重任的成就感。
重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)和非正式群體。管理學(xué)學(xué)者霍桑的實(shí)驗(yàn)表明：員工需要從非正式群體中得到心理上的滿足，以彌補(bǔ)正式群體功能的不足。實(shí)踐也證明，群體對(duì)于其成員具有多方面的功能。美國和日本企業(yè)的研發(fā)多采用團(tuán)隊(duì)的形式，有利于消除官僚體制對(duì)人性發(fā)展的制約，釋放員工潛在能量。
但是，在實(shí)施的過程中應(yīng)該注意，必要的監(jiān)督措施和良好的群體規(guī)范可以制約群體成員的“搭便車”行為。
扭轉(zhuǎn)用人理念奠定基石
最重要的是，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的用人觀念。
在許多中小企業(yè)中，只重視技術(shù)性人才的現(xiàn)象普遍存在。這種觀念，使中小企業(yè)難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的再生產(chǎn)和經(jīng)營方面的其他問題。而對(duì)綜合性人才和復(fù)合型管理人才的不重視，也導(dǎo)致了其生產(chǎn)經(jīng)營上缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。
還有一種用人傳統(tǒng)觀念，是簡單地視員工為經(jīng)濟(jì)人。其實(shí)人的需求是復(fù)雜的，隨不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。而員工在企業(yè)的職業(yè)生涯也會(huì)不斷地產(chǎn)生新的動(dòng)機(jī)和需要。所以中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)每個(gè)人或者不同的小群體的不同需要。對(duì)他們實(shí)施不同的激勵(lì)和控制。
在中小企業(yè)中還存在著兩種傳統(tǒng)的極端觀念，就是任人唯親和親者不任。實(shí)際上這些觀念是背離了任人唯賢的管理宗旨。
上述幾種觀念，都是企業(yè)主需要首先扭轉(zhuǎn)或摒棄的，如此才能使制度在良好的文化氛圍中發(fā)揮作用。